星巴克，這個全球知名的咖啡連鎖品牌，自2008年金融危機后，開始了一場數(shù)字化轉(zhuǎn)型之旅?；羧A德·舒爾茨回歸CEO職位，帶領星巴克擁抱互聯(lián)網(wǎng)，設立網(wǎng)絡數(shù)字化領導小組，致力于通過社交推廣和移動支付等手段，拓展新用戶，挽回核心用戶。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型與本土化挑戰(zhàn)

在美國，星巴克通過Mobile Pour服務，實現(xiàn)了手機下單，員工滑輪車送咖啡的創(chuàng)新服務。星巴克不斷優(yōu)化IT系統(tǒng)，研究移動服務、會員大數(shù)據(jù)管理和電子支付，成為美國移動支付市場的領頭羊。最近，星巴克在紐約帝國大廈推出綠色圍裙外賣服務，承諾30分鐘內(nèi)送達食品和飲料。

然而，當星巴克將目光投向中國市場時，卻發(fā)現(xiàn)挑戰(zhàn)重重。盡管星巴克在華業(yè)務依然強勁，但亞洲市場的增長正在放緩，競爭對手如韓式咖啡連鎖、獨立咖啡品牌、麥咖啡等紛紛崛起，星巴克在性價比和品牌忠誠度上面臨考驗。

星巴克在中國市場的挑戰(zhàn)，不僅僅是來自競爭對手，更在于如何提高顧客黏性，提升品牌忠誠度。在消費者越來越精明，競爭對手越來越多樣化的中國市場，星巴克需要不斷研究新的課題，以保持其領先地位。

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